麥當勞對抗生素內外雙重標準供應鏈漏洞猶存

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麥當勞對抗生素內外雙重標準供應鏈漏洞猶存

發布日期:2017-08-17

本來是一場往臉上貼金的好戲,卻被麥當勞演砸了。34日,麥當勞美國宣布逐步停止采購在飼養過程中使用了某些人類抗生素的雞肉產品。但這項計劃僅在美國的1.4萬家餐廳實施,暫時不會影響到麥當勞在海外包括中國在內的2萬多家餐廳。

  作為福喜事件后麥當勞推出的首個舉措,麥當勞對待抗生素內外有別的雙重標準讓消費者憤憤不平。在輿論壓力之下麥當勞中國區開啟了公關模式,在給《中國經營報》記者發來的聲明中解釋稱,其對抗生素的態度是“一直嚴格要求供應商遵守中國關于抗生素使用的法律法規,并將與相關政府部門、專家、供應商協作,根據中國農業的實際情況,逐步推進相關舉措

  不過,根據中國實際情況來推進相關舉措也就意味著還沒有具體的時間表。其實,不使用抗生素的雞肉對麥當勞雞肉供應商提出了更高的要求,與美國的公告相比,該聲明明顯底氣不足。這從另一個角度表明福喜事件后,麥當勞中國對其供應鏈管理仍然極不自信。實際上,在福喜事件后,除了把福喜集團踢出供應商之列外,麥當勞對供應鏈的把控并未有本質上的改變。

停用抗生素麥當勞中國難接招

  據美國疾病控制和預防中心的數據顯示,每年有超過200萬美國人出現具有抗生素抗性的病菌感染癥狀。其實,對于這樣的數據麥當勞早已心知肚明。為何突然開竅呢?

  據國外媒體報道,停用含人類抗生素雞肉的新舉措與麥當勞的營銷活動“你的問題,我們的食物同時推出。麥當勞新任首席執行官伊斯特·布魯克此前曾利用一個類似項目,成功盤活了麥當勞在英國的業務。

  在抗生素問題發酵前昔,歷經福喜事件的麥當勞還迎來了業績大考。其財報顯示,麥當勞整個2014財年營收比2013財年的281億美元下滑了2%274億美元;全年總運營利潤為79.5億美元,比2013財年的87.6億美元下滑了9%。麥當勞官方也將糟糕的業績歸咎于福喜食品安全事件這一丑聞。

其實,麥當勞為了挽救福喜事件后利潤下滑才不惜對抗生素雞肉另眼相待。中國食品商務研究院研究員朱丹蓬表示,麥當勞還是為扭轉在消費者心目中的形象。

  麥當勞所言的“抗生素雞肉是指雞在飼養過程中,為了預防或治療疾病用了原本給人服用的抗生素。但在中投顧問食品行業研究員向健軍認為,麥當勞逐步推進中國區停用人類抗生素的雞肉,麥當勞中國的雞肉供應商如銘基、圣農等也會有所顧慮,因為必須做出調整。

不使用抗生素可能會導致雞的成活率下降,從而提高養殖成本,為了保障符合要求,供應商的養殖成本前期可能會增加。向健軍表示。

  其實,此前麥當勞的最大供應商福喜之所以使用過期肉,也正是出于成本的考慮。據悉,相比肯德基、麥當勞兩位數的利潤率,一些洋快餐上游加工企業的利潤率只有2%左右。

  對于停用抗生素雞肉導致成本上升問題,麥當勞中國方面并未給出回應。但麥當勞北美高級副總裁馬里昂·格羅斯說,上述舉措將增加麥當勞成本。

  作為福喜事件后麥當勞的唯一一家中國雞肉供應商福建圣農發展集團,記者向其求證是否接到麥當勞在中國停用抗生素的通知,其對外宣傳負責人廖先生回應稱,對于抗生素的問題也是在麥當勞官網上發出的聲明才看到。“對于抗生素的使用,中國有中國的法規,圣農會一直按照國家的相關規定和食藥監局的規定生產經營。

圣農并不只供應麥當勞一家,肯德基、雨潤也是我們的大客戶。并不是停用不停用的問題,之前怎么做,以后還會怎么做,目前對于抗生素的規定國家也沒有更改。廖先生指出。言下之意,在食藥監局的規定不改前提下,圣農也不會為麥當勞而做改變,畢竟圣農不只供應麥當勞一家。

這或許才是麥當勞不敢輕易許諾中國消費者的真正原因,麥當勞與其供應商雙方的協調才是關鍵。朱丹蓬說,抗生素的使用標準有高有低,麥當勞的供應商一直執行最低層的標準,意味著對人體的傷害當然也是最大的。這也和銘基等麥當勞的外資供應商不會在中國執行抗生素在國外的標準是同一回事。

抗生素計劃讓麥當勞中國措手不及

20147月爆發的福喜事件是麥當勞自1990年進入中國以來經歷的最大的一次供應危機了,也充分暴露了麥當勞在供應商管理上的短板而導致安全問題。

  那么,福喜事件后,麥當勞的供應鏈是否有所改變呢?“包括CEO換人、中國區高管的離職等,也可以看到麥當勞在市場運營策略、內控等方面在加強。但具體的質量管控體系要改變也不會太過明顯,如果太明顯也間接說明福喜事件前麥當勞的供應鏈問題突出,麥當勞也不愿外界認為反差有如此強烈。朱丹蓬指出。

  福建圣農集團方面告訴記者,在質量監管上,圣農的全產業鏈模式養、宰殺,在質量控制上比較好。“圣農跟別的企業不一樣,別的企業宰殺場可能是收購其他地方的雞,風險不可控,因為具體的養殖戶有沒有使用藥品無從知曉了,圣農的一體化養殖,從源頭就是可控的。

  雖減去了后端收購公司把關的煩惱,但福喜事件以來,麥當勞除設置了全國食品安全督察官一職外,并沒有其他具體措施出臺。對此,麥當勞中國公關部人士回應記者稱,福喜事件后麥當勞的供應鏈肯定會有所加強,但現在還不到最佳時機向外界公布。

美國總部突然拋出的抗生素計劃非常突然,也打亂了我們原本希望與外界分享福喜事件后麥當勞在供應鏈完善方面所取得成績的計劃,如今只能在4月份向外界宣布。麥當勞中國公關部區嘉慧表示。

  其實,從麥當勞中國區的聲明中也可以發現蛛絲馬跡,根據中國農業實際情況逐步推進相關舉措這樣含糊其詞的表述麥當勞中國并沒有做好準備。

  如今抗生素問題擺上臺面,對于麥當勞中國而言可謂是趕鴨子上架。不過,如今麥當勞在中國市場占據較大的市場份額。而隨著人們對食品品質要求的提高,未來麥當勞在中國全面實施抗生素新政是大勢所趨。

 依賴一級供應商仍有漏洞

  福喜事件后,麥當勞也改變了中國地區供應商為福喜、歐圣、銘基三家的供應體系,轉變為銘基、嘉吉、荷美爾、海神叉和圣農發展五家供應商共同分擔的模式,以此來降低企業運營風險,保障企業在意外事件下正常運營。

  不過,麥當勞肉類供貨商銘基的內部人士介紹,麥當勞的供應商分為一級和二級(下游供應商)。一級供應商做深加工,二級供應商基礎原料供應。二級經銷商把原料肉、調味料等送到一級供應商那里,再由一級經銷商做成全熟、半熟的產品供應麥當勞。麥當勞不直接面對原料商,而是通過管理一級供應商來控制上游。

  在朱丹蓬看來,麥當勞采用中央集權的模式雖然采購定價方面具有優勢,但依賴一級供應商也意味著麥當勞把質量檢測的管理權旁讓,雖然降低了管理成本,麥當勞也省心了,但麥當勞對一級供應商的定期與臨檢,諸如上海福喜有意躲避檢查是很難發現的。

  對此,記者向麥當勞方面發去采訪函,直到發稿前并未給出回復。但日益龐大的擴張計劃,一直依賴于有限的供應商,尤其是福喜的退出讓麥當勞供應商緊缺。值得一提的是,拋棄昔日的合作伙伴福喜后,麥當勞還是選擇了自己熟悉的福建圣農發展。此前福喜曾與圣農發展成立合資公司以應對麥當勞全國擴張,如今該公司也不復存在。

  也正是由于麥當勞對供應商常年合作關系的過度依賴和信任也導致福喜事件的發生。“高速擴張令麥當勞花費在供應商身上的精力不如以前多,麥當勞對供應商在質量監控方面的工作還應加強。向健軍表示。

  據了解,目前麥當勞中國擁有約2000家餐廳,今年還計劃開設300多家新餐廳,去年還開放了特許加盟業務。其實,很多餐飲企業管理的漏洞并不在直營店,而在加盟店,加盟商對配餐、食材等存在很大的管理漏洞。

  不過,福喜事件后,麥當勞也在吸取教訓。一直以來,麥當勞與供應商的合作以握手為標志。圣農集團方面則告訴記者,我們和麥當勞也是具有訂單合同的,雙方有一個框架性的協議。“外界傳言的也并不是非常準確,畢竟是商務方面的事宜,雙方還是以合同為準。但對于希望彌補信任的麥當勞而言,目前走出福喜事件的陰影,要做的似乎還遠遠不夠。

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